Diseño de alternativas de solución para problemas operativos (página 2)

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de
que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá
aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía.
También es necesario establecer claramente los estándares de calidad,
y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

3.8 DIRECTRICES, POLITICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑÍA

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos, con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.

Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa.

El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos:

• Satisfacción general con la empresa

• El puesto en sí

• Las oportunidades de ascenso

• El salario

• La administración

• Asesoramiento y evaluación

• Productividad y calidad

• Desarrollo profesional

• Atención a los problemas personales

• Prestaciones de la empresa

• Entorno laboral

Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva.

Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra el total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:

• Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la compañía.

• Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes para sus subordinados.

• Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.

• Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo.

• Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.

Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento, será el responsable de la revisión y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento; además deberá vigilar la implantación de las actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebración ininterrumpida de las sesiones del equipo será muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.

La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando la eficacia del proceso de mejoramiento en la compañía.

Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la organización, que van a afectar a la productividad y la calidad de otras áreas. Los miembros del grupo:

• Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan.

• Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento.

• Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.

• Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales.

Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:

• Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia:

• Definir la calidad

• Definir la excelencia

• Definir el último objetivo del mejoramiento

• Describir la estrategia para lograr la excelencia

• Métodos a emplear

• Identificar las partes responsables

• Establecer la medición del mejoramiento

• Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento.

• Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.

• Actualizar y desarrollar el programa de concientización.

• Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.

• Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de mejoramiento.

• Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función.

• Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.

• Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos sobresalientes.

• Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento.

• Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la empresa.

• Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo.

Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible
que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión
para dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran,
los conocimientos necesarios para emprenderse.  

3.9 COSTO

El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar el costo de la totalidad del proceso. El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la información financiera actual. La obtención de costos exactos podría requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.

Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían excluirse si se eliminara una actividad. Pídale al departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada organización.

Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los cálculos de tiempo.

El objetivo de revisar los diagramas del ciclo – costo es analizar los componentes de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.

3.10 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

 Según los Consultores Gerenciales Omega, los siete
pasos del proceso de mejoramiento son:

1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema

3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.

4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos
(metas de mejoramiento).

5º Paso: Definición y programación de soluciones

6º Paso: Implantación de soluciones

7º Paso: Acciones de Garantía

SELECCIÓN DE LOS POBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA 1er PASO)

 Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

• Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

• Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.

• Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

• Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).

• Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.

• Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.

Las tres primeras actividades permiten lo siguiente:

• Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad

• Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.

• Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con frases como: falta de…, carencia de…, insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselección se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.

Observaciones y recomendaciones generales

• Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.

• Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «4» y «5» y en la última la «6»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.

• La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.

Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.

CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
(2doPASO)

 El objetivo de este paso es precisar mejor la
definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión
en subproblemas o causas síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del 1er paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.

Actividades:

Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:

• Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

• Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:

• El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.

• Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.

• Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.

• El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.

• Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.

• Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.

Observaciones y recomendaciones generales

• Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema. Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.

• Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.

• En la primera sesión realizar las actividades «1» y «2», en la segunda analizar los datos recogidos (actividad «3») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la actividad «4» priorización y selección de causas síntomas.

• Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.

ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS (3er PASO)

 El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.

Actividades

• Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

•   Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.

• Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.

• Repetir 2 y 3 hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

Observaciones y recomendaciones generales

• Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha. Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control.

• Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una. En la primera sesión se realizarán las actividades 1 y 2, dejando la actividad 3 para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).

• Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.

ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO
4to PASO)

 El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

• El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las críticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.

• No es posible definir una meta sin conocer la solución.

• La idea es mejorar, no importa cuánto.

• La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.

A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:

• Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.

•   La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.

En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.

Actividades

Las actividades a seguir en este paso son:

• Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.

• Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.

Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.

Observaciones y recomendaciones generales

• En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.

• Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo. Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones.

• Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información, conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la primera actividad para luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.

DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES (5to PASO)

 El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades

• Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).

• Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

• Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.

Observaciones y recomendaciones generales

• No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.

• Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.

• A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes

• Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.

IMPLANTACION DE SOLUCIONES (6to PASO)

 Este paso tiene dos objetivos:

• Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.

• Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

Actividades

• Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.

• Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.

Observaciones y recomendaciones generales:

• Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación
  de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar
  el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora,
  a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.

• A veces es conveniente iniciar la implementación con una
  experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución
  propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial
  de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias,
  participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible
  identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos
  colaterales no deseados

• A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza
  a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información,
  la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del
  proceso de mejoramiento. 

ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA (7mo PASO)

 El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:

• Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

• Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.

• Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.

• Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Observaciones y recomendaciones generales

• Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.

• Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.

CAPÍTULO IV

Diseño metodológico

En el presente capítulo se exponen los aspectos referidos al diseño metodológico que se utilizó para el desarrollo de este estudio por tanto, se indica el tipo de estudio desarrollado, la caracterización de la muestra, los instrumentos que se utilizaron y finalmente se especifica el procedimiento que se siguió para el desarrollo del diseño metodológico del mejoramiento continuo en el área de Fundición en CVG- ALCASA.

TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio es no experimental, el cual a su vez se sub- clasifica
de la siguiente manera:

• i. Según su finalidad

Es aplicada o tecnológica, en este sentido Martínez (1994)
señala que: " una investigación tecnológica (llamada
tradicionalmente investigación aplicada) es una actividad orientada a
la generación de nuevos conocimientos (técnicos) que pueda ser
aplicada directamente a la producción y distribución de bienes
y servicios; la cual puede concluir a una inversión, una innovación
o una mejora". De acuerdo al autor citado anteriormente el presente
estudio es aplicado, debido a que se orienta a la búsqueda de soluciones
prácticas a problemas reales que se generan dentro de la organización.

• ii. Según el corte en el tiempo de estudio

Es longitudinal, en este sentido Narváez (1997) indica: "
un estudio longitudinal es aquel que estudia el fenómeno en evolución
en un periodo dado".

• iii. Según el nivel de profundidad y amplitud de las variables
  estudiadas

Es Explicativa, en este sentido Narváez (1997) indica: "miden
o establecen relaciones de influencia causa-efecto entre las variables, para
conocer la estructura y factores que intervienen en el fenómeno"
. De acuerdo al autor Martínez (1994), es explicativa debido a que
los problemas identificados en el área de Fundición deberán
ser subdivididos en subproblemas y a la vez estos en causas-raíces para
identificarlos y definirlos mejor.

• iv. Según el lugar donde se realiza la investigación

Es de Campo, en este sentido Narváez (1997) indica: "se
realiza observando el grupo o fenómeno estudiado en su ambiente natural.
Permite investigar las prácticas, comportamientos, creencias y actitudes
de individuos o grupos, tal como se presentan en la vida real". De
acuerdo con Martínez (1994) se considera de campo, debido a que el trabajo
se realizó en el área operativa de Fundición, donde mediante
la observación directa y en contacto directo con el personal se determinaron
las acciones necesarias para el desarrollo del presente trabajo.

• b. POBLACIÓN Y MUESTRA

Para la obtención de la información o datos que permitieron
la elaboración y diseño de alternativas de solución a problemas
operativos en el área de Fundición, se utilizó una muestra
compuesta por los Operadores de Proceso y Supervisores correspondientes al turno
diurno, por tanto la población y la muestra es consistente, fundamentándose
en la observación directa de todas las actividades realizadas por los
Operadores de Proceso, además se realizaron entrevistas directas con
los Operadores, Supervisores y los Superintendentes encargados de cada una de
las actividades de Proceso y de Mantenimiento Preventivo de los equipos, para
de esta forma, obtener la información necesaria que permitió el
diseño de alternativas de solución , aplicando el método
de mejoramiento continuo, logrando de esta manera cumplir con los objetivos
del estudio.

• c. INSTRUMENTOS

Para la recolección de los datos e información necesaria
se utilizaron los instrumentos siguientes:

• i. Entrevistas

Las entrevistas buscan opiniones por medio de una guía de preguntas
estructuradas y previamente elaboradas, para aclarar un determinado tema o asunto.
La técnica utilizada para la realización de estas entrevistas,
fue a través de la toma de apuntes.

Con la aplicación de las entrevistas se logró obtener una
información más precisa y detallada acerca del proceso vinculado
al área Fundición.

• ii. Encuestas

Se realizó una encuesta (ver apéndice 1) la cual constó
de 11 preguntas, a supervisores y trabajadores de la parte de mantenimiento
de fundición, para profundizar más las causas originarias de la
oportunidad de mejora.

• iii. Materiales

• Equipos de protección personal, para realizar las visitas
  al área de trabajo: casco, lentes, protector respiratorio, guantes,
  pantalones, y botas de seguridad.

• Cámara fotográfica digital, se utilizó para
  tomar las fotografías del área en estudio, equipos y materiales
  utilizados en las operaciones, con la finalidad de ilustrar y respaldar
  las operaciones descritas.

• Tabla de anotaciones, lápiz, borrador y papel, necesarias
  tanto en las entrevistas como en la compilación de información
  referente al área en estudio

• Computadora Personal, empleada en la transcripción de los
  informes, resúmenes, avances y el trabajo final.

• Disquetes de 3½" y CD`s, se utilizaron para almacenar toda la
  información concerniente al proyecto realizado, por su facilidad
  de manejo y bajo costo, para el respaldo de la información.

• d. PROCEDIMIENTO

En la realización de este trabajo fue necesario seguir un procedimiento
integrado por una serie de tareas relacionadas secuencialmente, las cuales ayudaron
a cumplir con los objetivos propuestos:

• Conocer el proceso de Fundición así como equipos y
  personal involucrado.

• Revisar y Analizar toda la documentación relacionada con el
  área objeto de estudio.

• Realizar seguimiento a las Operaciones en el área de Fundición.

• Aplicar entrevistas y encuestas a los supervisores del área de Fundición.

• Clasificar los problemas encontrados en el área de fundición.

• Identificar las variables e indicadores de los problemas encontrados

• Analizar las causas en su raíz.

• Definir posibles alternativas de solución.

CAPÍTULO V

Análisis y resultados

5.1 DISEÑO METODOLÓGICO PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA GERENCIA DE FUNDICIÓN C.V.G. ALCASA

El ciclo de mejoramiento (7 pasos), consiste en:

• 1. Seleccionar el problema (oportunidad de mejorar)

• 2. Clarificar y subdividir el problema.

• 3. Analizar las causas en su raíz.

• 4. Establecer niveles exigidos (metas).

• 5. Definir y programar las soluciones.

• 6. Implantar y verificar las soluciones.

• 7. Acciones de garantía.

Como ya se sabe el alcance de este trabajo fue hasta el quinto paso, donde se definieron las alternativas de solución. A continuación se explicarán todas las actividades que se realizaron en cada uno de los 5 pasos para clarificar, cuantificar, analizar y diseñar las respectivas soluciones. ( Recordando que el paso 4 no se realizó).

Paso 1:

SELECCIONAR EL PROBLEMA (OPORTUNIDAD DE MEJORAR)

• La primera actividad que se realizó fue aclarar los conceptos de calidad y de productividad.

Calidad: Consiste en aquellas características del producto que satisfacen las necesidades de los clientes y proporcionan la satisfacción con el producto según Peter Crosw .La calidad es una noción que da cuenta de las cualidades y características (según el pequeño Larousse ilustrado) del servicio que presta una empresa o sistema. Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes, según James Harrington. Calidad es cumplir requisitos, hacerlo bien de la primera vez, conformidad con especificaciones.

La noción de calidad está más enfocada a evaluar el producto o servicio del sistema y de sus partes y en qué medida se adecua o satisface lo que se espera (el cliente) de él.

La productividad: es un concepto que en sentido restringido se le ha vinculado a expresiones matemáticas productos/ insumos y a su operacionalización cuantitativa. La productividad evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos (que se adecuan al uso) y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir valor agregado, el cual tiene dos vertientes para su incremento: Producir lo que el mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos. Productividad es la relación entre la cantidad de servicios o productos realizados y la cantidad de recursos utilizados.

En CVG ALCASA se busca evaluar todos los aspectos relacionados con los requerimientos del cliente, tanto de calidad como de cantidad (productividad) administrando los recursos lo mejor posible, entre los factores tenemos:

• Cantidad de productos entregados: Es decir la producción necesaria de forma que se satisfagan los requerimientos cuantitativos del mercado (cliente) y los niveles óptimos de operación del sistema.

• Calidad del producto: Es decir las especificaciones técnicas que aseguran la adecuación al uso, tanto en términos de calidad de diseño y calidad de concordancia o conformidad.

• Oportunidad de entrada: incluyendo tanto el período con que debe anticipar el cliente su pedido como la concordancia con el momento comprometido.

• Costos en los productos o servicios. Es decir el gasto en recursos (materiales, financieros, humanos, etc) que realizamos para elaborar los productos o servicios. Este costo tiene dos factores: el precio a que compramos o pagamos los insumos y la capacidad que tenemos para aprovecharlos.

• Seguridad del sistema. Como expresión del grado en que se garantiza la integridad, capacidad y disponibilidad de los componentes del sistema y especialmente del recurso humano.

• Moral: Como elemento clave y que además determina los anteriores aspectos de la calidad y productividad del sistema: debemos velar por el mejoramiento permanente de la motivación y actitud de la gente hacia el servicio y el trabajo.

• La segunda actividad fue elaborar el diagrama de caracterización de Fundición, en términos generales de clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.(Ver diagrama 1).

El objetivo funcional de la Gerencia de Fundición es el de administrar eficientemente las actividades operativas que garanticen la transformación del aluminio líquido procedente de reducción y el sólido reciclado, en productos de fundición, conforme a los planes de producción y ventas de la empresa, según los requisitos de nuestros clientes, en las mejores condiciones de productividad y competitividad .La caracterización del departamento de fundición es la siguiente, basada en información suministrada por la gerencia del área en estudio:

CLIENTES

Los clientes principales de fundición se pueden clasificar tanto internamente como externamente.

• Internamente: Despacho, laminación, reducción y administración.

• Externamente: Empresas transformadoras de aluminio, empresas comercializadoras de aluminio.

PRODUCTOS

Los productos de Fundición con sus requerimientos en cuanto a calidad, cantidad, oportunidad y cumplimiento de los requisitos del cliente son:

• Lingotes de 22,5 Kg.

• Lingotes de 450 Kg.

• Lingotes de 650 Kg.

• Cilindros.

• Planchones para la venta.

• Planchones para Laminación.

• Barras Anódicas.

PROCESOS

Los principales procesos de Fundición son los siguientes:

• Vaciado de lingotes.

• Preparación de aleaciones.

• Colada de Planchones y Cilindros.

• Homogeneizado de Planchones y Cilindros.

• Corte y Empaque.

INSUMOS

Los insumos más importantes del departamento de Fundición con sus requerimientos en cuanto a calidad, cantidad, oportunidad y bajos costos son:

• Aluminio líquido.

• Aluminio sólido.

• Aleantes.

• Gases (Cl,N2, O2).

• Electricidad.

• Agua.

• Gas Natural.

• Aire comprimido.

• Insumos de colada.

• Personal.

• Sistemas.

• Chatarra de Aluminio.

PROVEEDORES

Los proveedores principales de Fundición se pueden clasificar tanto internamente como externamente.

• Internamente: Reducción, laminación, laboratorio, taller central, calidad y procesos, P.C.P., personal, logística y administración.

• Externamente: Proveedores de insumos de fundición y servicios contratados.

DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA DE FUNDICIÓN DE LA EMPRESA CVG- ALCASA

• La tercer actividad fue definir en que consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: Debe ser, estado deseado, requerimientos o exigidos.

Un problema es un incumplimiento con un valor referencial. El problema hace énfasis en el qué y no el por qué, es medible y se expresa en término de desviación de una norma, práctica operativa, práctica de mantenimiento, en base a un valor referencial, estándar, meta o propuesto.

• La cuarto actividad, fue proceder a elaborar un listado de problemas de calidad y productividad en la unidad de Fundición, aplicando la metodología de tormentas de ideas.

La Gerencia y las Superintendencias involucradas en el Departamento de Fundición, realizaron una Técnica de Grupo Nominal donde por medio de una tormenta de ideas corporizaron los problemas más recurrentes o más comunes en el área, los cuales mostramos a continuación.

FUNDICIÓN

• Falta de sistemas de automatismo y control en algunos equipos.

• Carencia de un Mantenimiento Preventivo en calidad y oportunidad.

• Tiempos prolongados para reparación de fallas.

• Alto volumen de partes y repuestos en stock cero.

• Dependencia de partes y repuestos de importación y/o largos períodos de fabricación.

• Falta de partes y repuestos, prolonga los tiempos de reparación de fallas y la calidad del mantenimiento preventivo.

• Tardanza en la compra de insumos críticos.

• Falta de instrumentos de medición a la satisfacción del cliente.

• Control de proceso no acorde a las necesidades de planta.

• No se tiene documentados los requisitos de la norma ISO 9001:2000.

• Falta implementar el procedimiento para seguimiento de las acciones correctivas y preventivas.

• Baja identificación del personal con la empresa.

• Pérdida del liderazgo supervisorio.

• Personal con falta de visión global de los procesos productivos y administrativos.

• Resistencia del personal para funcionar como equipo de trabajo.

• Falta de un programa de transferencia de tecnología con plantas similares.

• Bajos conocimientos técnicos en el personal de Mantenimiento.

• Falta de personal dedicado al control del proceso en cantidad y calidad.

• Bajo nivel académico del personal supervisor.

• Alto nivel de ausentismo por reposo médico.

• Ausencia de planes de carrera para el mejoramiento profesional (excepto el cargo de fundidor).

• Estructura organizativa de la gerencia no acorde con los niveles de producción exigido, además presenta un vacío de dirección entre el nivel supervisorio y gerencial .

Estos problemas los caracterizaron por equipos, insumos, productos, procesos y personal. A continuación se muestran en una tabla con las unidades de estudio que se presentan en cada una de ellas. Ver tabla 1.

Tabla1. Ilustración de los problemas originarios definidos por las áreas usuarias.

Luego mediante una Técnica de Grupo Nominal se procedió a depurar la lista preseleccionando las siguientes oportunidades de mejora como las más críticas. Ver tabla 2.

Tabla 2. Oportunidades de mejora más críticas preseleccionadas.

Con la presencia del Gerente y Superintendentes del área ( 6 personas
en total), se realizó la jerarquización de las oportunidades de
mejora mediante una votación con miras a preseleccionar las oportunidades
de mejora más importantes para luego seleccionar la más crítica
o de mayor impacto, los resultados de la votación puede verse en la tabla
3.

Tabla3. Votación para selección de la oportunidad de mejora.

Como se puede observar en la tabla las 3 oportunidades de mejora preseleccionadas por votación son las que se encuentran en negrillas en el total de votos. Se realizó una matriz de jerarquización para lo cual se escogieron los criterios, escala de degradación y ponderación de criterios. Los resultados pueden verse en la tabla 4.

Tabla 4. Matriz de jerarquización de múltiples criterios a las oportunidades de mejora preseleccionadas con el propósito de seleccionar.

CRITERIOS

C1: Aplicación de la metodología

C2: Impacto en la gerencia

C3: Resultados esperados

C4: Tiempo de resolución

Escala de Degradación: 5. Mucho, 3. Moderado, 2. Poco, 1. Nada

El valor asignado de la escala de degradación a cada oportunidad de mejora y la ponderación de los criterios fue hecho a través de un análisis entre los superintendentes del Departamento de Fundición, a cada oportunidad de mejora se le multiplicó el valor asignado de la escala de degradación con relación a cada criterio por el porcentaje de cada uno de estos, seleccionándose la oportunidad de mejora "Carencia de un Mantenimiento Preventivo en Calidad y Oportunidad". Una vez seleccionada la oportunidad de mejora según su jerarquía, se procedió al chequeo de esta, los resultados se pueden ver en la tabla 5.

Tabla 5. Chequeo de la oportunidad de mejora seleccionada.

Carencia de Mantenimiento Preventivo en Calidad y Oportunidad

Luego de un riguroso análisis y depuración de todas las oportunidades de mejora con que se contaba se seleccionó "Carencia de un mantenimiento preventivo en calidad y oportunidad" como la mejora a la cual se dirigió el estudio de la metodología de los 7 pasos, se eligió esta por ser la de mayor jerarquía entre las oportunidades de mejora después de ser evaluadas a través de 4 criterios de evaluación y chequeada luego de ser seleccionada.

Paso 2:

CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso fue precisar mejor la definición de la oportunidad de mejora, su cuantificación y la posible subdivisión en sub-problemas o causas síntomas. Se realizaron las siguientes actividades:

• Se establecieron los tipos de indicadores que reflejaban la oportunidad de mejora y, a través de ellos, se verificó si la definición de esta guardaba o no coherencia con los mismos, en caso negativo se debía redefinir la oportunidad de mejora o los indicadores.

Se buscó referencia bibliográfica donde se pre-seleccionaron los siguientes indicadores para medir Calidad y Oportunidad del mantenimiento preventivo. La idea fue ir depurando la lista de indicadores a medida que se iban realizando reuniones con el Gerente y los Superintendentes del área.

• INDICADORES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN CALIDAD.

Confiabilidad = Tiempo Promedio Entre Fallas ( T.P.E.F.)

I = Indicador

• INDICADORES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EN OPORTUNIDAD.

Disponibilidad = Razón de Servicio (RS).

I= Indicador

Luego de estudiar minuciosamente y evaluar cada uno de los indicadores se notó que la mayoría estaban dirigidos hacia una cierta parte del estudio, unos hacia la calidad y otros hacia la Oportunidad del mantenimiento preventivo, pero se contaba con uno que podía evaluar las dos unidades de estudio (Calidad y Oportunidad) al mismo tiempo. Para la oportunidad de mejora seleccionada se utilizó el siguiente indicador que permitió evaluar y diagnosticar la calidad y la oportunidad del mantenimiento:

Con relación al indicador se diseñó una tabla que ilustra el análisis de la oportunidad de mejora definida dentro del indicador seleccionado. Por no tener coherencia el enunciado de la Oportunidad de Mejora se procedió a redefinirlo para no incluir la solución o consecuencia dentro de este. Detalles se muestran en la tabla 6.

Tabla 6. Ilustración de la Oportunidad de Mejora originaria definida por el área de fundición.

SITUACIÓN ACTUAL DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA – VARIACIÓN DEL INDICADOR EN EL TIEMPO

En una iniciativa de la corporación se están implementando mejoras en los procesos de cada uno de los departamentos de la empresa. En Fundición por el método de los 7 pasos se seleccionó el mantenimiento preventivo en calidad y oportunidad, donde del indicador seleccionado, se hizo un estudio en los 3 últimos años basados en datos históricos de la empresa. El comportamiento del indicador en el tiempo y el porcentaje de cumplimiento del mantenimiento preventivo pueden verse en las gráficas 1 y 2.

Gráfica 1. Comportamiento del indicador con respecto a la oportunidad de mejora.

Como se observa en la gráfica 1 no se cumplen a cabalidad todos los mantenimientos preventivos programados, en los últimos 3 años el porcentaje de cumplimiento no ha sido el más óptimo aunque si aceptable y es por eso que estos porcentajes se necesitan mejorar.

Gráfica 2. Porcentaje de Cumplimiento del Mantenimiento Preventivo.

En el año 2002, se tuvo un repunte en lo se refiere al cumplimiento de estas actividades, es decir se realizó en mejor oportunidad que en los años 2001 y 2003, sin embargo dista de lo que se quiere como porcentaje de cumplimiento donde lo más oportuno sería el 100%.

• Luego se estratificó y/o subdividió la oportunidad de mejora en sus causas-síntomas.

La oportunidad de mejora se sub-clasificó en Personal, Materiales y Métodos para hacer mas específico el estudio y evaluar cada una de las partes influyentes en la ocurrencia del problema. Estas subclasificaciones se elaboraron con colaboración de personas encargas de esas actividades dentro de la empresa mediante una tormenta de ideas.

• Criterios de Sub-División:

• Personal.

• Materiales.

• Métodos.

• Sub-División

• Personal:

* Ausentismo Laboral.

* Fuerza Laboral.

* Capacitación y/o Adiestramiento.

* Supervisión.

• Materiales:

* Partes y Repuestos.

* Costos del Mantenimiento.

• Métodos:

*Comprensión de los procedimientos de mantenimiento.

* Instrumentos y herramientas necesarias.

* Coordinación entre la parte Operativa y la parte de Mantenimiento de los equipos de fundición.

• Se cuantificó el impacto de cada criterio de subdivisión priorizando las sub-divisiones para seleccionar el estrato o sub-divisiones a analizar. Ver tabla 7.

Tabla 7. Clasificación de las subdivisiones para cuantificarlas.

• Luego de haber jerarquizados las subdivisiones se realizaron paretos de cada una de las subdivisiones y criterios. Se procedió en primer lugar a graficar los criterios de subdivisión previamente jerarquizados entre ellos (ver gráfica 3), mediante una Técnica de Grupo Nominal donde los criterios de Personal y Materiales cuantificaron el 45 % y 35 % cada uno respectivamente y el de Métodos el 20 % restante. A cada uno de los Paretos se les aplicó la regla del 80-20 para seleccionar aquellas de mayor impacto a la solución de la oportunidad de mejora, vale destacar que las cuantificaciones de cada una de las subdivisiones fueron hechas en su mayoría a través de la tormenta de ideas y técnica de Grupo Nominal debido a que no se contaban con las datos necesarios para tal cuantificación además que se tenían subdivisiones que no eran cuantificables como tal, sino más bien fueron ponderadas cualitativamente con la experiencia de los analistas de la empresa.

Gráfica 3. Jerarquización de Criterios de Subdivisión.

Mediante la técnica del 80-20 se observó que los criterios que abarcaron ese 80 % de muestra o población con más jerarquía son los de Personal y Materiales, mientras que el de Métodos ocupó el 20 % restante, es por ello que los siguientes pasos en el estudio se trabajo con esos 2 criterios de mayor impacto.

• Se procedió a escoger la subdivisión, mediante el teorema del pareto se graficó cada una de las sub-causas o subdivisiones de cada criterio de subdivisión seleccionado (Personal y Materiales) para así elegir a las de mayor impacto. Ver gráficas 4 y 5.

PERSONAL (45%)

Gráfica 4. Pareto de subdivisión de criterio de Personal.

De la gráfica se observó que las subdivisiones Fuerza Laboral y Capacitación y/o adiestramiento fueron las de mayor impacto dentro del criterio de subdivisión (Personal), ya que se encontraron dentro del 80% de grado de importancia entre las demás subdivisiones.

MATERIALES (35%)

Gráfica 5. Pareto de subdivisión de criterio de Materiales.

De la gráfica se observó que la subdivisión Partes y Repuestos fue la de mayor impacto dentro del criterio de subdivisión (Materiales), ya que se encontró dentro del 80% de grado de importancia entre las demás subdivisiones.

De las dos gráficas anteriores, se escogieron las siguientes subdivisiones ilustradas en la tabla 8:

Tabla 8. Subdivisiones seleccionadas de cada criterio.

A estas 3 subdivisiones escogidas por el teorema del pareto se les generaron causas raíces, las cuales fueron ampliadas y clarificadas en el siguiente paso.

Paso 3:

ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS

El objetivo de este paso fue verificar las causas raíces especificas de la oportunidad de mejora, aquellas cuya eliminación garantizaría la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependió de que tan bien se haya sido realizado el paso anterior.

• La primera actividad fue listar las causas primarias de cada subdivisión seleccionada de la oportunidad de mejora aplicando la tormenta de ideas.

• Personal:

* Fuerza Laboral.

* Capacitación y/o Adiestramiento.

Causas Primarias

• Fuerza Laboral: Relación cantidad de equipos versus personal, políticas de ingreso de personal, porcentaje de personal no disponible pero en nómina.

• Capacitación y/o Adiestramiento: Conocimientos técnicos del personal, Planes de carrera para el mejoramiento profesional.

• Materiales:

* Partes y Repuestos.

Causas Primarias

• Partes y Repuestos: Costos de Repuestos, Tiempo de compra de repuestos de importación, Control en Inventario, Tiempo de Fabricación.

Estas son las causas primarias con las cuales se trabajó, pero para mejor entendimiento de donde se generaron y cuales eran las otras causas y sub-causas involucradas y evaluadas para esta selección, se mostrará el siguiente diagrama (2) donde están incluidos los 3 criterios de sub-división, con sus causas primarias incluidas aunque se sabe de antemano que ya fueron escogidas por votación los 2 anteriormente nombrados criterios de subdivisión (Personal y Materiales) con sus respectivas subdivisiones.

• La segunda actividad fue agrupar las causas listadas según su afinidad, para ello se realizó una tabla donde se mencionaron las sub-causas de cada causa primaria seleccionada. Ver tabla 9.

Tabla 9. Ilustración de sub-causas o causas raíces de la subdivisión de la Oportunidad de Mejora.

Como se observa, de cada causa primaria se estratificaron causas raíces, las cuales fueron previamente diagnosticadas, controladas y evaluadas durante meses para poder tener certeza que al solucionar la causa raíz de mayor impacto estaríamos aumentando el porcentaje de ejecución de mantenimiento preventivo en los equipos de fundición. Sin embargo todo queda en suposiciones hasta tanto la empresa no ponga en ejecución las alternativas de solución que se planteen.

• La tercera actividad fue cuantificar el impacto de las causas primarias con relación a la oportunidad de mejora. Ver tabla 10.

Tabla 10. Ponderación de Causas Primarias con relación a Subdivisión.

Para graficar los porcentajes de cada causa primaria, se hizo una conversión por regla de tres de los porcentajes de cada una con relación al porcentaje de la subdivisión. Ver anexo 1.

A continuación se muestran los porcentajes de conversión que se utilizarán para la gráfica para un mejor y más fácil análisis de causas. Ver tabla 11.

Tabla 11. Porcentajes de conversión para graficar causas primarias.

La subdivisión Fuerza Laboral del criterio de personal contabiliza 40 % de este, por tanto el porcentaje de sus causas primarias se basan en este valor. Para mayor visualización, ver gráfica 6.

Gráfica 6. Ilustración de impacto de causas primarias para subdivisión de Fuerza Laboral.

Como se puede observar del Pareto anterior, mediante la regla del 80-20 la Relación entre la cantidad de equipos versus el Personal con que se cuenta ocupó el 62,5 % del total, también podemos incluir en ese 80%, porque influye de una manera directa con la anterior, a las Políticas de Ingreso de Personal donde en el porcentaje acumulado nos totalizó el 87,5 % quedando el 12,5 % restante para el personal no disponible pero en nómina. Las causas de mayor impacto son las dos primeras mencionadas anteriormente en ese orden respectivo.

Gráfica 7. Ilustración de impacto de causas primarias
para subdivisión de Capacitación y/o Adiestramiento.

Como se puede observar del Pareto anterior mediante la regla del 80-20 los Planes de Carrera para el Mejoramiento Profesional totalizó el 71,53% del total, quedando el 28,57% restante para los Conocimientos técnicos del Personal. Por tanto la causa de mayor impacto son los Planes de carrera para el Mejoramiento Profesional.

Gráfica 8. Ilustración de impacto de causas primarias para subdivisión Partes y Repuestos.

Como se puede observar del Pareto anterior mediante la regla del 80-20 el Tiempo de Compra de Repuestos por Importación ocupó el 43,75 % del total, el Tiempo de Fabricación de Piezas o Partes totalizó el 25 % ponderando en el porcentaje acumulado el 68,75 % , el Costo de los Repuestos ocupó el 25 % totalizando el 93,75 % de porcentaje acumulado, el otro 6,2 % restante lo cuantificó el Control de Inventario. Las Causas Primarias de Mayor impacto observadas en el gráfico son el Tiempo de Compra de Repuestos por Importación y el Tiempo de Fabricación totalizando un 68,75 %.

• La cuarta actividad fue la realización de un diagrama causa-efecto para cada subdivisión seleccionada. Ver diagramas 3, 4 y 5.

• La quinta actividad fue la de cuantificar cada una de las causas raíces de cada subdivisión.

La siguiente cuantificación se hizo de manera de jerarquizar las causas raíces y seleccionar la causa (o causas) raíz más importante y diseñar las soluciones respectivas a partir de esa selección. Se ponderó las causas raíces tomando como base el porcentaje de cada causa primaria, y esta a su vez con relación al porcentaje de la subdivisión, de manera de no alterar el criterio de ponderación que se utilizó desde el comienzo.

Tabla 12. Cuantificación de Causas Raíces con relación a Causas Primarias.

Las causas raíces de las causas primarias se graficaron por subdivisión, para poder determinar las de mayor impacto dentro de cada una de las subdivisiones, y por el método del 80-20 diseñar soluciones a cada una de las que se encontraron dentro del 80% de importancia o impacto. A continuación se graficaron los paretos de cada una de las causas raíces. Ver gráficas 9, 10 y 11. Pero antes se hizo igual que en la tabla 11, se utilizó una conversión por regla de tres para totalizar el 100% por cada subdivisión y analizar más fácil y de manera más adecuada la técnica del 80-20. Ver anexo 2.

El siguiente pareto muestra las causas raíces de la subdivisión Capacitación y/o Adiestramiento con un análisis del 80-20.

Gráfica 9. Pareto de las causas raíces de la subdivisión Capacitación y/o Adiestramiento.

Por la regla del 80-20 se identifican como las de mayor impacto los Planes de Carrera y Personal al cual se Adiestra, acumulando un 71,43% del total de los porcentajes. Son las causas que se deben solucionar. Las causas raíces de la subdivisión Fuerza Laboral se pueden Observar en el siguiente Pareto. Ver gráfico 10.

Gráfica 10. Pareto de las Causas Raíces de la subdivisión Fuerza Laboral.

Por la regla del 80-20 se identifican como las de mayor impacto las 4 primeras causas raíces, Mayor cantidad de equipos que personal, Aumento de personal incapacitado, Presupuesto Disponible y Realización de trabajo en otra área, las cuales acumulan el 82,50% del total del porcentaje. Las causas raíces de la subdivisión Partes y Repuestos se pueden observar en el siguiente Pareto. Ver gráfico 11.

Gráfica 11. Pareto de las Causas Raíces de la subdivisión Partes y Repuestos.

Por la regla del 80-20 se identifican como de mayor impacto en la solución las 4 primeras causas raíces que son Falta de Dinero, Importación, Complejidad de la Pieza y Traslado del Repuesto, acumulando un 76,25% del porcentaje total. Se pudo observar en los diagramas de pareto, que en las causas raíces son muchas las sub-causas involucradas y que solucionando esas que se encuentran dentro del 80% se debería estar mejorando el porcentaje de ejecución y cumplimiento del Mantenimiento Preventivo en el Departamento de Fundición.

Paso 5:

DISEÑO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

El objetivo de este paso fue identificar y diseñar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces.

• La primera actividad fue listar para cada causa raíz seleccionada las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas).

CAPACITACIÓN Y/O ADIESTRAMIENTO

Capacitar y Adiestrar al personal de Mantenimiento Preventivo del Departamento de Fundición.

Acciones a seguir:

• Hacer un diagnóstico de los cursos y Adiestramiento recibidos por el personal de mantenimiento.

• Hacer un estudio para determinar el personal al cual adiestrar.

• Realizar un estudio de descripción de cargo a los supervisores.

Partes: 1, 2, 3